Vor wenigen Wochen ist im Springer-Gabler-Verlag das Buch „Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst“ erschienen. Aus diesem Anlass sprach PR-Berater und Wirtschaftsjournalist Horst Bukowski mit dem Autor Dr. Heinz-Peter Kieser in einer Interview-Reihe über verschiedene Aspekte moderner Vergütungsansätze im Vertrieb. Im heutigen letzten von insgesamt drei Interviews geht es um den Aspekt des Teamdenkens.
Frage:
Herr Dr. Kieser, vor kurzem ist Ihr neues Buch über variable Vertriebsvergütung erschienen. Darin bezeichnen Sie die meisten der existierenden „variablen“ Vergütungsmodelle als zu einseitig, zu starr und darüber hinaus auch als langweilig. Über diese Punkte haben wir in den vorangegangenen Interviews bereits gesprochen. Ein weiterer von Ihnen angesprochener Kritikpunkt ist eine mangelnde Vernetzung. Was meinen Sie damit genau und wo sehen Sie die Vorteile einer stärkeren Vernetzung?
Dr. Kieser:
Durch die zu enge Fokussierung auf den Vertriebsaußen- und Innendienst und die meist einseitige Ausrichtung traditioneller Vergütungssysteme auf eines oder wenige Leistungskriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag bleiben nicht nur wichtige weitere Aspekte wie strategische Ziele, Produkt- und Kundenziele usw. unberücksichtigt, es werden so darüber hinaus weitere große Chancen vertan.
Frage:
Welche meinen Sie?
Dr. Kieser:
Moderne Vergütung im Vertrieb integriert zusätzliche Mitarbeiterbereiche wie z.B. Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf, Logistik usw. Damit erhalten Vertriebsvergütungssysteme eine Basis für eine wirkungsvolle Teamorientierung. Jetzt können nicht nur die Leistungen einzelner und ihr Beitrag für das „enge“ Team bemessen und in die Vergütung einbezogen werden, sondern auch die Leistungen der Teams und der Unternehmensbereiche untereinander.
Frage:
Welche Folgen hat das für das Unternehmen?
Dr. Kieser:
Die Teamorientierung qualifizierter Vergütungsansätze entfaltet eine vielfältige Wirkung: Die große Anzahl der Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden sind, arbeitet aufeinander zu. Die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen. Sie haben zudem eine klare Orientierung. Die Ziele können ohne Umwege angesteuert werden.
Frage:
Worauf, Herr Dr. Kieser, muss dabei besonders geachtet werden?
Dr. Kieser:
In erster Linie muss darauf geachtet werden, effektiv vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen. Wenn Sie so wollen, ist es eine wichtige Aufgabe des Vergütungssystems, die Zielbäume und -strukturen aufzunehmen und in sinnvoller und wirkungsvoller Weise abzubilden. Richtig gemacht, erhält moderne Vertriebsvergütung so
zusätzliche Steuerungsfunktionen.
Frage:
Sehe ich das richtig, Herr Dr. Kieser, dass ein großes Problem bei der Angelegenheit die richtige Relativierung der Ziele und Unterziele und die Übersetzung dieser Struktur in eine abgerundete Vergütungssystematik ist?
Dr. Kieser:
Das sehen Sie völlig richtig. Das ist genau der Grund, weshalb es sehr gefährlich ist, die Einführung eines neuen variablen Vergütungssystems ohne einen erfahrenen Berater anzugehen. Nicht nur, dass das Ganze sehr knifflig ist. Es kommt hinzu, dass bereits der „erste Schuss“ sitzen muss. Gelingt das nicht, wird viel Porzellan zerschlagen. Mein Tipp deshalb an alle diejenigen, die über die Veränderung ihres Vergütungssystems ernsthaft nachdenken: Ziehen Sie schon im Vorfeld bei Ihren Ausgangsüberlegungen einen erfahrenen Berater hinzu, am besten den erfahrensten, den Sie bekommen können.
Frage:
Herr Dr. Kieser, Sie sprechen in Ihrem Buch und in Ihren Vorträgen immer wieder von „gut gemachten“ Vergütungssystemen. Was macht Vergütungssysteme gut und welche Vorteile bringen sie, wenn sie denn gut gemacht sind?
Dr. Kieser:
Gekennzeichnet sind sie zunächst dadurch, dass sie Zielprämien vergüten und sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren. Darüberhinaus beziehen sie viele Mitarbeiterbereiche wie z.B. Produktmanagement, Call-Center, Service usw. ein und vergüten auch Teamleistungen.
Hier noch einmal in aller Kürze die wichtigsten fünf Vorteile gut gemachter Vertriebs-Vergütungssysteme:
1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele
2. Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen
3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich
4. Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen
5. Die Teamorientierung wird durch das Vergütungskonzept gefestigt
Zu diesen Vorteilen habe ich den vorherigen Interviews bereits im Detail Stellung genommen. Deshalb möchte ich es hier nun bei den reinen Überschriften belassen. Wer mehr dazu wissen möchte, findet nähere Einzelheiten bzw. die vorangegangenen Interviews auf unserer Webseite www.ub-kieser.de .
Interviewer:
Vielen Dank, Herr Dr. Kieser für die neuen Informationen und Einblicke, die Sie unseren Lesern auch heute wieder gegeben haben.
Dr. Kieser:
Gerne. Auch ich bedanke mich und wünsche Ihnen und allen Lesern eine gute und erfolgreiche Zeit.
Die Vergütungsberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner unterstützt Unternehmen bei der Einführung von variablen und leistungsorientierten Vergütungssystemen und zählt in diesem Bereich zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Bereits über 800 Unternehmen wurden von FKP seit 1970 auf neue leistungsorientierte Vergütungssysteme umgestellt. FKP sieht sich als Partner des Mittelstands. Jedes von FKP gemeinsam mit dem Kunden entwickelte System ist als kreative Lösung ein Unikat und detailliert auf die jeweilige Unternehmens- und Branchensituation zugeschnitten.
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